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  • 股權激勵咨詢:勝藍股權丨任正非:傳統薪酬模式已過時,要讓員工充滿物質的饑餓感!

    2021-11-30  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:175

    股權激勵咨詢:勝藍股權丨任正非:傳統薪酬模式已過時,要讓員工充滿物質的饑餓感!

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    任正非:老板忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。

    老板是公司的管理者,而不是救火員。即使老板的個人能力再強,如果不能復制更多個像老板一樣操心的員工,那公司也很難發展得長遠。


    很多公司不是產品業務不行,而是掉進了管理的大坑。

    混日子的員工越來越多,這個問題很嚴重!

    很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守,奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制,僅憑主管的評價很難做到獎罰分明,或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤,導致公司“混日子”的員工越來越多,人才留不住,公司運營走下坡路也是情理之中的。

    那么問題來了,出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題,要如何解決呢?

    到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?

    當下面臨的問題:為什么員工不會像老板一樣操心?

    (1)操的心多不等于拿得多

    (2)賞罰不明,干的好了功勞被拿走,干的差了責任全在自己

    (3)公司發展得再好也與我無關

    要讓員工愿意主動干,拼命干,那你要給他一個干的理由!


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    以下為任正非的講話整理:

    我們經常聽到一種說法,叫做無欲則剛。我想有兩個說法,首先,違背人性;

    第二,無欲者很難做到所謂剛強、有力量。

    欲望其實是中性的,很大程度上,欲望是企業、組織、社會進步的一種動力。是欲望的激發和控制,構成了一部華為的發展史,構成了人類任何組織的管理史。



    01

    員工的欲望分為不同的層面

    一家企業管理的成與敗、好與壞,背后所展示的邏輯,都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

    從心理學的角度分析,知識型勞動者的欲望可以分為幾個層面:

    一、物質的饑餓感

    絕大多數人、甚至可以說每個人都有基礎層面的對物質的訴求。員工加入到企業,直接、樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足,實際上是企業人力資源基礎的部分。

    二、穩定

    穩定是人類與生俱來的一種本能性的需求,人的一生多數都處于一種不穩定狀態。


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    華為正是因為擁有充滿了危機意識的管理者,又擁有十幾萬內心有強大的人,大家抱團取暖,共同面對充滿了風險、未知、恐懼的世界,才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

    業務員是人員變動頻繁的職業,如何有效激勵并留住業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

    傳統薪酬結構設計:基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…

    這種設計的缺點是:

    (1)彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

    (2)無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

    (3)薪酬與員工價值失衡:價值應等于價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。

    工作量 = 產值 + 價值

    薪酬的彈性越大,員工的創造力就越強!



    02

    針對不同員工,華為是如何做的?

    華為所采用的的薪酬設計模式——KSF模式

    什么是KSF?

    (1)KSF給員工提供6-8種加薪方法,員工獲得加薪的機會更多。

    (2)將員工的價值與薪酬相結合,員工創造的價值更多,拿到的薪資更多。

    (3) 讓員工看到獲得加薪并不難,只要稍加努力就能實現。

    (4)重要的是,薪酬設計對每個人都是公平合理的,是員工樂于接受的。


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    比如說疫情期間,業務員業績受到很大影響,那在KSF模式下,可以分階段設計他們的薪酬:

    1、入職3個月以上不到6個月的員工

    為鼓勵他們將過程做得,可以將業績平衡點適當調低,更關注過程性的指標,如上傳產品數、有效詢盤數等等。

    2、入職6個月以上1年以下的員工

    公司可以將激勵從過程轉變為效果,更加關注效果性的指標,如毛利額、回款率等。

    但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟,因此平衡點也不宜設置過高,否則會讓員工覺得加薪太難,從而失去信心。

    3、 入職1年以上的員工

    這個時候的員工業務能力已趨于成熟,平衡點可正常設置,同時加大獎勵力度,讓業務員更有沖勁。

    4、高級業務員給予大幅度激勵



    03

    建立更高級別的內部合伙人機制

    凡是高級業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合伙人,一起分享企業增量利潤。

    給出的建議是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股權激勵更合適。

    合伙人同樣要員工掏錢入伙,但并不擁有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余價值,而是分享增值增量部分的剩余價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可。

    員工有錢放在銀行只有些許利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

    合伙人可分為兩種方式:

    1.公司合伙人制:合伙人一起分享整個公司的經營成果;

    2.項目合伙人制:僅針對核心業務或項目做合伙人分配,員工可以成為多個項目的合伙人。



    04

    建立股份與期權分配機制

    高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。

    給員工做了3-5年合伙人后,我們根據合伙人的貢獻結果,讓合伙人直接入股,常用的有以下兩種方式:

    (1)契約股:通過固定資產或回報率來測算公司的股本,采用契約股的方式代持在大股東的名下,讓業務員成為企業的股東之一。

    (2)期權激勵:分階段來激勵員工行權,通過3-5年,員工不斷增加公司股份,享受公司分配。

    總結:現在很多企業都在找業務員,但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式,導致很多業務員被同行挖走,這種方式是很難可持續的。



    05

    總結

    管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻愿意為自己做事。

    如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那只會把員工管跑。

    企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老板要先反思自己,別一味指責別人。


    沒有利益的趨同,就沒有思維的統一??!別因為工資設計得不合理,而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會,這是不劃算的投入成本!


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