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  • 公司股權激勵:勝藍股權丨中小企業應該向華為股權激勵學習什么?

    2021-12-24  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:181

    公司股權激勵:勝藍股權丨中小企業應該向華為股權激勵學習什么?

    公司股權激勵

    華為,在中國民營企業中近乎神一樣的存在,很多企業以朝圣的心態去華為參觀學習,華為的各種管理模式被眾多企業頂禮膜拜和借鑒,股權激勵課程和股權激勵書籍中一般都會把華為股權激勵作為經典案例。華為股權激勵到底是怎樣的呢?

    據說,在華為深圳總部的一間密室里,有一個玻璃櫥柜,里面放了10本藍色的冊子。在這些厚達數公分的冊子里記錄著約80000名員工的姓名、身份證號碼以及其他個人信息。每年,表現優異的員工會被主管叫到辦公室里去,他們通常會得到一份合同,告知他們今年能夠認購多少數量的公司股份。這份合同不能被帶出辦公室,簽字完成之后交回公司保管。員工沒有持股憑證,但可以通過一個內部賬號查詢自己的持股數量,當然,員工姓名更不會在工商登記上出現。

    華為的股權激勵很神秘、很成功,但有一點不神秘并且誰都能看得明白:華為的股權激勵方式采用的是虛擬股權。

    華為從創立至今歷經五次大的股權變革,這些變革的背后都是華為面臨危機和困難時向死而生、不屈不撓的奮斗史。經典的創新都是被逼出來的。

    1990年,華為提出內部融資、員工持股的概念。當時華為員工持股平臺是工會,這是經過政府特批的,可以說工會持股有點實股的性質。那時,華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成,股票一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額,公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

    2001年,由于受到網絡經濟泡沫的影響,華為迎來發展歷史上的冬天,華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革,員工手上的實股變成了虛擬股,可以享受分紅權,但沒有所有權和表決權。華為以內部協議的書面形式認可員工股權,但是員工要出錢購買。

    2003年,華為遭受SRAS的重創,出口市場受到影響,同時和思科的產權官司直接影響華為市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”,同時進一步實施管理層收購,股權向核心層傾斜,以此穩住了員工隊伍,共同渡過了難關。

    2008年,面對美國次貸危機引發的經濟危機沖擊和經濟形勢的惡化,華為再次調整虛擬股激勵計劃,實行飽和配股制,即不同工作級別匹配不同的持股量。

    2013年,華為成為通信設備企業,外籍員工越來越多,為解決外籍員工和基層員工的股權激勵問題,華為推出了“時間單位計劃”(TPU)。

    華為將虛擬股權的靈活性和效力發揮到了極致,留住和激發了核心人才,吸引外部人才加入,并且實現了內部融資功能,因為有其當時所處的外部環境因素,再說,華為有任正非。中小企業學習華為股權激勵,沒有必要把放在剖析和研究華為股權結構是如何設計的,只要明白一點就可以了:虛擬股權激勵作為企業內部的一項管理制度,使用好了一樣能產生很大的威力。虛擬股權激勵不會因為其“虛”就沒有實股激勵的作用,那要看你怎么設計,怎么用,相反,虛擬股權激勵更適合于中小企業。

    企業老板不能只看到股權激勵的好處,更應該看到其中的風險和“坑”。首先的風險是控制權問題,相對于企業經營效益來說,老板更關心的還是公司的控制權,老板不想看到的是“自己養大的孩子叫了別人爹”,實施虛擬股權激勵則不會有這種可能,老板對企業控制權是受法律保護的,沒有任何風險。第二個風險是效果問題,股權激勵的前提是績效考核,如果你的企業還沒有實施績效考核,或者績效考核還停留在月底或年底打打分、生搬硬套設計指標的基礎階段,那還是先歇歇吧,激勵對象選擇錯了,或者其他員工對激勵對象不服氣,這樣的股權激勵注定是沒有效果的。

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