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  • 股權激勵公司:勝藍股權丨為什么你的好員工都走掉了?

    2022-01-21  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:92

    股權激勵公司:勝藍股權丨為什么你的好員工都走掉了?



    股權激勵公司



    警惕!你的HR正在勸員工辭職


    所有的戰略,都要通過人來實施。沒有員工,愿景都是空談。

    但是,在幫助很多企業轉型的時候,我很痛心地發現,很多公司的人力資源部,正在勸說他們的員工,盡快離開公司。

    為什么會這樣?


    我們首先深刻了解成熟公司的人力資源架構。

    成熟公司的人力資源架構,通常是由“職位”,和“級別”雙系統構成的,類似于軍隊的職務(比如:司令)和軍銜(比如:上將)的體系。


    職務、軍銜有緊密關聯,但不是一一對應的。

    比如,軍銜是少尉的軍官,是幾乎不可能做司令的。


    再比如,在某外企人力資源架構中,就有一個規定:級別不到XX,是不可以做總監或以上職位的。

    于是,一個軍官,或者一個員工,在這套雙系統中,打怪升級。我們把這套打怪升級的系統,叫做:職業生涯管理系統。

    這套“職業生涯管理”系統,在越成熟、越大的公司中,就越復雜。


    比如,有些公司,在“職位”、“級別”之外,又引入了“帶寬”的概念。就是每一個“級別”可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部,和上一級別的底部,員工可以拿到的薪水,通常有20%左右的重復空間。

    這樣的設計,其實是給漲薪不升職,留下操作空間。


    很多求職者也許都不知道,你的薪水和你的職位雖然有關系,但其實本質上是由“級別”決定的。

    如果入職時只關心薪水,不問一下級別,而你未來的老板和人力資源部,把你的薪水,放在低級別的頂部,而不是高級別的底部,將可能耽誤你1-2年的晉升速度。


    還有的上市公司,在“職位”“級別”“帶寬”之外,又引入了“股票級別”的概念。


    這些公司用“股票級別”,來定義你的“潛力”。因為他們相信:工資發給本職工作,獎金發給突出貢獻,股票發給未來潛力。

    你看到這里,是不是覺得,這些參數很像網絡游戲里的各種指標值?


    是的。在一個成熟的公司管理員工,就和網絡游戲一樣,讓他不斷打怪升級。越成熟的公司的指標體系越復雜、一個指標下的升級臺階更密集。

    然后,在這套基于指標體系的“職業生涯管理”系統,成熟公司開始定義時間軸。

    大部分公司定義了每年一次的大升級,有些公司增加了半年一次的小升級。“職業生涯管理”系統,根據總共的玩家數,按比例發放總額確定的獎賞,讓大家爭搶。

    這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。


    我在很多場合,聽到不少成熟企業的人力資源總監,非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統,也可以獲得和他們一樣的成功。

    但是,這套系統有一個重大的問題:內部的確定性,由外部的確定性支持;同時內部的機會,比外部的機會多。

    但是,突然一夜之間,時代變了。


    近三五年,成熟的企業的“游戲系統”之外的世界,發生了重大的變化。

    我們假設有一個級別是7的員工,很想要升職到13(做總監的低級別),怎么辦?

    在過去,他只有打怪升級。按照平均打怪速度(兩年升一級),要12年才能做上總監。


    天啊。你就熬吧。就算你很厲害,年年破格,在所有同事的嫉妒中一飛沖天,每年升一級,也要6年才能坐上總監。

    可是,在今天,外部環境變化開始比內部快,他如果真的很NICE,他的選擇是什么呢?

    辭職!

    世界變化很快,外部充滿機會。

    這時員工,很快能找到另一家公司。即便做一樣的工作,可能薪水至少漲30%,級別升一到兩級,職位高一級。

    這是快速變化的世界,“挖人”的成本,很多公司,用錢換取時間。

    于是,這個員工就通過跳槽的方式,節省了1年的無效打怪時間。

    兩年之后,他經驗更加豐富,然后再次跳槽,薪水漲30%-50%,級別又漲兩級,職位再升一級,更加搶手。

    再過兩年,也就是從原公司離職四年之后,他發現原公司的總監職位找人,來應聘。

    原公司人力資源部,發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等都符合總監職位要求,又更熟悉本公司的業務,很有可能就給了他這個職位。

    這樣,他就花了四年時間,三次跳槽,做到了他夢寐以求的總監。省掉了八年打怪時間。

    這是員工在變革時代的策略。

    那么對于平庸的員工呢?因為對自己沒信心,不敢跳槽,他們的策略是:選擇慢速、但是保險的升級道路,留在公司。

    人選擇離開,平庸的人選擇留下。你的公司,很快將變成一個被掏空的“白兔成窩”公司。

    還是引用我寫的《趨勢紅利》中的觀點。企業分為創業期、成熟期、轉型期。外部飛速變化的時代,很多公司都進入了“轉型期”。

    在“成熟期”應用得如魚得水的、近乎的人力資源制度,適應轉型期。

    你曾經引以為豪的人力資源系統,正在使勁勸說你的員工辭職。



    幻想用“忠誠度”留住員工,就想做白日夢

    很多企業,把“員工忠誠度”看得很重,他們把忠誠看成是一種企業文化,甚至是員工的一種品質。

    但其實,忠誠,只是企業的實力、和企業家的魅力,在員工心目中的一個投射、一種結果。

    員工忠誠度,是用來衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子,而不是對員工提要求的一把刀子。

    忠誠,是員工對企業和企業家深度認可的一種心態。

    所以,你“要求”員工忠誠,就變得很奇怪,相當于要求員工:你要認同我、你要贊揚我、你要擁護我。

    你只能要求自己做得足夠好,贏得員工的認同、贊揚、擁護,甚至是忠誠。

    本末倒置,員工忠誠度,就會變成企業戒不掉的白日夢。

    但是,更奇怪的是,很多企業家要求員工對自己忠誠,可是他們對員工卻不忠誠。

    他們要求員工忠誠的同時,還喜歡說:我們的企業文化是,只看業績!

    沒有業績的忠誠員工,一樣踢掉。如果企業發生重大變化,整個部門,整個子公司,不管是否有業績,是否忠誠,也會。

    每一個方法論,都有適用的場景。

    追求員工的穩定性,是每一個企業家的內在訴求。

    在過去,我們之所以能夠用“打怪升級”式的科層結構、職業生涯管理系統、員工忠誠度文化這樣復雜而穩定的架構,來獲得穩定性,有兩個原因:

    1. 外部也很穩定。整個世界變化不快,外部沒有特別誘人的機會,你發現,跳槽,只不過是換一個地方一樣打怪升級,我在這里的經驗值和道具,無法帶到另外一個游戲。所以,這會讓很多人猶豫和糾結。

    2. 企業明顯。比如微軟,比如谷歌。不管是待遇,還是光環,都是全世界人才夢寐以求的地方。在他們分別鼎盛的時期,外部的世界寡淡如水,內部打怪升級要驚險刺激得多。

    在那個時代,你享受這種穩定性,你維護這種穩定性。

    有些公司大到程度,發現員工可以在不同的大部門之間轉崗,就和不同公司之間跳槽一樣。他們甚至會做出一個規定:轉崗由前一個部門的老板批準,并且不允許因為轉崗而加工資,即便新職位的待遇水平就應該更高。

    還有一些公司,發現員工升職得有點快,他們會想方設法放慢這個速度,比如在總監之前,增設副總監、副總監的職位,以此增加員工幾年打怪升級的時間,控制系統的平均升級速度。

    成熟的大公司,非??謶植环€定。

    他們在用生命捍衛這個龐大的系統的穩定性,同時要求員工“忠誠”于這個游戲。

    但是世界變化了。外部出現了很多非常性感的新游戲、新系統。

    這時候,你會突然發現,你用系統的“穩定性”,來要求員工的“忠誠度”,就變得非常不合時宜。

    你的游戲中那些緩慢的、僵化的升級設定,和外部的新游戲相比,一點成就感都沒有。

    你會在這時候指責離開的員工不忠誠。

    但是作為企業家,一個商業機構的“架構師”,我們反思一下,員工忠誠度的本質是什么。他為什么會走,為什么會留。

    員工,與企業家,本質是合伙關系。企業是這個合伙關系的共同體。

    領教工坊的創始人肖知興教授說過,這種共同體,有三種形態:利益共同體,事業共同體,命運共同體。

    一個員工會留在你的公司,必然是因為上面的三個原因之一。

    請不要把這三個中間的任何一個,幻想成是因為對你忠誠。

    馬云曾經說過:忠誠者往往不能干,能干者往往不忠誠。別拿忠誠說事,員工不干就兩件事情:心受委屈;錢沒有給到位。

    是的,別拿員工忠誠度說事。

    忠誠,不是你對員工的要求;忠誠,是員工對企業的打分。

    在變革時代,員工不忠誠,是因為你的得分驟降。


    沒有KPI,也能管好公司

    我以前一直不理解,沒有KPI(關鍵績效指標),怎么可能管得好公司呢?

    沒有KPI,沒有對應的獎金,員工為什么會努力干活呢?總會有人偷懶吧?要是所有人都不好好干,公司不就完了嗎?

    但是現在,我看到了幾個活生生的例子,它們沒有KPI,沒有考核,但是團隊很有創造力,公司發展得非常迅猛。這些公司讓我開始相信,在某些情況下,沒有KPI,沒有考核,也能管好公司。

    1

    人不用管理,他們會自我驅動

    一個例子,是一家咨詢公司。

    這家咨詢公司招的都是高學歷的人。他們把員工分為六級:初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經理、總監、合伙人。每2-3年,員工會晉升一級。升上去的,工資會翻倍;升不上去的,就要離開公司了。

    這是一種強制的向上機制。公司會給你機會,如果你沒抓住機會,也不代表你不厲害,你在別的地方可能表現更佳。

    在這家咨詢公司,咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。為什么?

    因為一旦有獎金,合伙人或者項目經理就會有一種動力,把原來用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元,對客戶進行“過度醫療”。這對客戶是不好的,也有違這家公司的價值觀。

    那用什么來激勵咨詢顧問呢?晉升。

    那么,如何決定誰能晉升呢?用KPI嗎?用什么KPI呢?不用。他們沒有KPI。有KPI,就會有KPI的漏洞。那么多聰明人,這些漏洞是藏不住的。

    他們的評價方式,是由合伙人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說,選擇某個合伙人給一個員工打分的前提,是他們沒有在任何項目中合作過。

    為了評價這個員工,這個“陌生的”合伙人,需要找到與這個員工合作過的20-30個同事,跟每個人進行充分溝通,然后根據收集到的反饋,來給員工打分,決定他們是否晉升。

    這需要巨大的時間投入,但能帶來相對客觀公正的評價。

    因為沒有KPI,所以員工根本不知道如何“向上管理”,如何“優化”考核結果,選擇就是努力工作,努力和每一個人協作。

    那萬一合伙人有問題,比如對員工不公正,該怎么辦呢?

    他們也有一套相對客觀公正的機制——匿名對員工做調查。如果員工對管理者存在不滿,這是管理者的大罪。如果調查屬實,他們會給員工安排晉升計劃或者心理輔導。如果這些都無法彌補,這個合伙人就會被開除。

    人才是他們重要的資產,誰也不能傷害人才。

    那每年公司賺到的利潤怎么分呢?公司的利潤,由所有在職合伙人平分。是的,你沒看錯,是平分,而且,合伙人之間不分高低,一律平分。

    那貢獻多的合伙人,不就被占便宜了嗎?其實,沒有人能貢獻多。這段時間你貢獻大,過段時間可能另外一個人貢獻大。當合伙人都有充分的自驅力的時候,誰也不會占誰便宜。這就是“勝則舉杯歡慶,敗則拼死相救”。

    他們認為,公司核心的資產,是人才。但是,人才不容易管理。

    他們沒有KPI,沒有獎金,更沒有常規意義上的考核,他們不靠這個管人。他們通過晉升機制來選拔的人,并且相信,人不用管理,他們會自我驅動。


    2

    “我們只招成年人”

    第二個例子,是美國的奈飛,它與臉書、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

    奈飛有一條文化準則,叫作“我們只招成年人”。

    什么是“成年人”?小孩子才發脾氣,成年人要做的不是抱怨,而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么,并且愿意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力,渴望和人一起做有挑戰的事,并且清楚自己和公司是平等的契約關系。

    在外界看來,奈飛的很多管理方式不僅顛覆,甚至有些瘋狂,但是也創造出了驚人的效果。

    他們是怎么做的?

    首先,他們沒有績效考核,并且付給員工市場上高的工資。

    很多公司都會給員工基礎工資和獎金,獎金由員工KPI的完成度決定。但是奈飛沒有KPI,他們認為,如果要擁抱變化,提前為員工設置KPI是不靠譜的,不可能定出一個合理的KPI。

    并且,績效考核帶來的問題是什么?是下級會取悅上級。因為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級,那他的動作就變形了。

    同時,成年人靠自我驅動,不需要靠獎金驅動。所以,他們付給員工市場上的固定工資。

    不僅如此,他們還經常鼓勵員工接受其他公司的面試,了解自己的“市價”。如果其他公司給某位員工100萬元年薪,奈飛就會給他110萬元。過了一段時間,員工再去面試,其他公司給他120萬元年薪,奈飛也會把他的薪水提高到130萬元,保證員工拿到的工資是高的。

    為了不讓規章制度限制員工工作,奈飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認為需要休假的時候,只需要與上級領導溝通好即可,且天數沒有上限。

    那要是有員工不勝任工作怎么辦?奈飛會給他一個慷慨的離職包,通常是4-9個月的工資。

    為什么給這么高的遣散費?因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子,公司還得給他發半年工資,不如提前把錢給他,讓他離開。所以在奈飛,普通員工離職補償4個月的工資,高管離職補償9個月的工資。

    奈飛公司留下來的,都是人才,人才密度極高。


    3

    沒有后顧之憂的人,才能發揮創造性

    第三個例子,是樊登老師的公司樊登讀書。

    樊登讀書現在一年的收入規模大概是10億元。樊登老師生活在北京,但是他的大部分團隊都在上海,他幾乎不怎么管理公司。一個不怎么管理公司的老板,是怎么把生意做到10億元的,而且公司還運轉得非常不錯?

    樊登老師說,很多公司總想用激勵來解決問題,給員工很低的基礎工資,再加上高一點的獎金,然后給員工設定KPI,達成KPI才能拿到更多的獎金,生怕給了員工固定的高工資之后,員工就不努力了。

    其實,靠體力工作的人,可以采取這樣的激勵方式,但對那些需要其發揮創造性的員工,這么做是不對的。

    很多工廠的工人是拿計件工資的,比如干一件可以得到兩角錢的提成,這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知,他不是一個靠認知去工作的人,而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位,用計件工資的方式就很容易出成果。

    但是你說,你怎么給他激勵,能讓他寫出一部《哈利·波特》?寫出來給他20%的提成他能寫出來嗎?根本不可能。

    創造力的工作,來自熱愛,來自他內在的自驅力和創造性。

    所以凡是從事與認知有關工作的人,就不能用KPI的方法來進行激勵,而應該讓他有更明確的愿景。

    在這方面,我們公司走過一些彎路,之前我也總是想給員工激勵、獎金,后來發現這種方式特別不公平,所以現在,我們公司正在逐步取消獎金制度。

    很多人都會覺得,既然你的公司業務就是賣卡,那么銷售人員每賣掉一張卡,你就給他10%的提成,這不是很正常的操作嗎?但是實際上這個操作非常糟糕,它會使組織內部變得矛盾重重。

    因為有了KPI和提成,員工就有了私心。他們會覺得:“我的指標又不是這個,我為什么要配合你呢?就算是舉手之勞,我能幫到你,但是這跟我的KPI沒關系,那是你的事。”這就使組織內部的協作變得非常困難。

    同時,KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創造力。

    原本一個員工發揮自己的創造力,能創造10倍的增長。但是KPI設定是20%的增長,他就被KPI限制住了。只盯著KPI,員工的目光就會變得非常短淺,無論做什么事情他都會去考慮:“這件事能不能讓我完成KPI?萬一完不成怎么辦?那還是別做了吧。”這樣一來,他做事情就會束手束腳,被KPI限制住了。

    所以,我們寧愿給員工固定的高工資,也不愿意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資,讓他忘掉錢的存在,一心投入工作就行了,不要整天想著怎么多完成一點點業績、多賺一點點錢。一個好的員工,應該考慮的是更大的事。

    沒有了后顧之憂,員工才能夠發揮創造性。而且,你一旦給員工一份高的固定工資,其實反而能激發他的善意。

    你要相信人性的善,人不是靠激勵做事的,人自身就有成長的動力。一個人覺得,不用為錢發愁了,他反而會去做一些真正有價值的事情。

    德魯克說,管理就是限度地激發他人的善意,我們要把員工內心的善意激發出來,而不是把他的惡意激發出來。

    舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成,而我給他一個月5萬元的固定工資,他會選什么?

    他肯定會選我。

    如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成,他每天都會想著怎么才能得到更多的錢,會不斷地去尋求得到更多錢的方法,而忘記更遠大的目標,這反而會激發他的惡意,激發出他內心的貪婪、恐懼和自私。

    而我給他一個月5萬元的固定工資,就給了他穩定,讓他不用考慮那么多,比如今天怎么完成10%拿500元,明天怎么完成20%拿1000元,這些事情他都不需要再考慮了。這時,你激發出的是他的責任感、成長和榮譽。

    在這個時候,他才會全身心地投入到創造價值上。他不會想這個業務究竟是誰的,他只知道這個業務是公司的,他考慮的是怎么做才能把這件事做得更漂亮。

    腦子里天天想著錢的人,是干不出漂亮事的。

    如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分,儒家用道德(文化)管理公司,法家用規則(KPI)管理公司,那么,這三家公司就是典型的儒家式管理公司。

    它們沒有法家的KPI,因此沒有獎金,更沒有常規意義上的考核。

    它們依靠文化,依靠選拔的人,依靠給員工充分的自由和充足的穩定感,來激發員工的創造力。

    它們不管理員工,它們只是提供平臺,讓員工自我驅動。

    當然,這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的,都是自驅力極強的人才。但也許就是因為采用了這樣的管理方式,它們才能招到這些人才。

    這就是儒家式管理。

    你呢?你是選擇儒家式管理,還是選擇法家式管理?


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