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  • 山東股權激勵:勝藍股權丨不懂員工激勵,何談管理?

    2022-02-25  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:70

    山東股權激勵:勝藍股權丨不懂員工激勵,何談管理?

    山東股權激勵


    激勵的作用對于一個企業來說既有利于企業的發展又能提高員工的自身素質,因此企業只要充分利用激勵制度并且能發揮激勵制度。

    (1)激勵一名好的員工,能夠有效地提高其綜合能力。

    如果一名員工被公司激勵,激勵的程度直接可以影響他的工作表現。通過激勵可以激發一個人的內在潛能并能夠實現自己的崗位價值,或者通過某種方式,讓一個人可以對未實現的需求有一些期望。

    (2)條件下,有效的激勵可以充分激發員工對于工作的熱情和上進心。

    并且能夠竭心盡力做好分內的工作,甚至可能處于平凡的崗位上做出超出崗位內的事情,得到同事的一致認可而獲得優越感和成就感,在工作中實現自己的價值。這些還能感染周圍的同事,這對于企業的管理都是極為有利的。

    所以說在條件下合理地運用激勵機制,可以在員工精神層面上激發員工的潛能,從而增強企業的綜合實力。

    山東股權激勵


    1、激勵意識比較落后


    就現在而言,雖然激勵制度的重要性大家都有所認識,但是激勵措施在大量企業內得不到實施或者說實施的情況很差。

    特別是在中小企業內實施激勵制度,因中小企業受到老傳統的限制,他們并不相信激勵機制對員工能起實質性的作用。


    2.對員工激勵不重視


    中小企業對于員工激勵,每每開會就喊口號,但沒有完成一個完整的行動。很多中小企業慣用的方法就是“畫餅”,給員工開會說的是天花亂墜,讓員工滿心期待,可當時承諾的真正兌現的卻少之又少。

    時間久了員工勢必對這個企業的管理失去信心。這樣不但起不到對員工激勵的作用,反倒起了反效果導致人才的流失。


    3、未及時了解激勵對象的需要


    現實中,不乏有些中、小企業想去激勵員工。但不合理的激勵方式,得不到被激勵者的認可。企業沒有及時或更深一步地去了解員工真正的激勵需求,自認為對員工是正面的激勵。盲目地實施員工激勵起不到效果,也可以認為“欲速則不達”。


    其實每個人都有多個層次的需要,比如:生活、社交、尊重、自我實現等等的需要。所以企業對員工進行激勵也應該考慮員工的需求,而不是對待所有員工都是同一種方式,從而使激勵失去原有的價值。


    三是企業管理中激勵制度的改進


    1、重視用榮譽激勵員工


    在工作中,每個員工都希望自己能夠得到良好的聲譽并被他人尊重,因為榮譽和尊嚴屬于人類發自內心的一種社會性追求。而且每個人都有自尊心,都想得到別人的認同,不管是在家庭、社會還是任何人。

    因此員工直接,不妨利用人性的這一點,根據每個人的工作態度和對企業的貢獻,給予不同的表揚和榮譽。滿足員工的需求哪怕只是一個響亮的頭銜,有時候頭銜只是一個象征,但這可能便是被激勵者所真正需要的東西。

    員工感受到企業對自己的重視和關心,認同自己的價值,會在心理上產生滿足感,在工作時就會充滿自信和熱情。而且也會帶動其它員工,恰當地運用激勵機制潛移默化地推動企業的正向進步。


    2、重視員工激勵


    由于管理不善而缺乏活力陷入困境的一些企業,其根本原因在于企業的內部激勵機制,無法有效激發員工的積極性,使員工的歸屬感缺失、個體價值和意義無從體現,從而形成生產效率低下,人才跳槽,人才流失嚴重,進而傷及企業的競爭能力。


    反觀一些、國內的企業集團均在員工激勵機制上擁有經驗,在程度上吸納了人才、并用科學有效的激勵手段滿足其個體需要,從而使企業得到想要的東西———其應有的付出結果,從而使企業取得成功。因此,企業要在激烈的市場競爭中取得成功,重視對人才的激勵是非常必要的。


    3、重視各層次員工的需求

    人作為一個個體生命,他們的需求是多種多樣的,而員工的各種需求正是激勵的基礎。

    作為企業管理者應充分認識到這一點并根據人類的特點深入挖掘員工的各種需求,通過研究分析不同類型的人的特點,找到相應的切入點,有針對性進行激勵,這種激勵才是且有意義的。

    再有就是,激勵的運用要結合客觀環境和主觀條件的變化規律,因為某些個體具有很強的個性,其需要存在很大的隱蔽性,只有在特定的條件下,才能被發現并感知到這些需要。

    企業管理者充分認識到了員工的需求類型和特征,就能對不同的員工采取有針對性的激勵措施,良好的效果便產生了。


    激勵的六大誤區


    誤區一:盲目認為激勵可以解決問題


    在企業中,采用單純性的激勵并不能收到很好的激勵效果。例如,對于那些經常加班的技術員或經常出差的業務員而言,他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放松。


    物質的需求只是員工多樣化需求的一種類型,且對多數員工而言,這種需求并非是首要的。當物質已經滿足了個人的需求時,員工的內在需求就會更加地偏向自我價值的體現,這也符合馬斯洛需求論的原理。


    誤區二:認為企業戰略和員工行為與激勵無關


    企業激勵計劃制定的目的并非為了評估個人績效,更深的目的在于激勵員工產生良好的工作行為,讓員工產出更高的績效來。


    從大多數企業激勵計劃制定的現狀來看,存在兩個方面的認識誤區:


    其一,認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業戰略發展規劃順利實施,員工的需求應從屬于企業發展宏觀目標;


    其二,認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段,對企業員工的長遠發展無實質性的影響。


    誤區三:激勵方式過于單一


    目前很多企業談到激勵,老板們大多數的做法都是發獎金,這種做法非常的單一。從長遠的角度看來,并不能形成一個多元化的激勵系統,而且還會引起員工的利益主義。


    誤區四:激勵強度和彈性度過低


    企業現行的一些激勵模式,因力度小、彈性低而不能有效地激發人才的產出比,尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價值。


    目前,很多企業都意識到了一個積極性強的團隊與無積極性的團隊相比,能給企業帶來的價值有多大。


    所以,很多企業都在開始學習激勵的機制模式,擺脫傳統的管控約束模式,讓激勵模式來管理人才、激勵人才。


    誤區五:激勵方式缺乏層次性


    按馬斯洛的需求層次理論,一味采取低層次的激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式,都無法起到有效的激勵效果。


    現實中,企業管理者在制定激勵計劃之時,很少考慮到不同年齡層次員工的內心需求,限制了柔性激勵效果的發揮。


    誤區六:激勵強度和彈性度過低


    從現實情況來看,企業現行的一些激勵方式仍不能有效地激發人才的效能,尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。


    目前,很多企業都認識到了人才的作用,并競相提高人才引進的花費。但這種攀比式的激勵方式產生的效用有限,一方面可能挫傷原來員工的積極性,另一方面引入的人才又會因為別的企業開出更高的薪酬而流失。


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