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  • 股權激勵咨詢:勝藍股權丨企業如何做好整體布局?

    2022-04-18  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:30

    一個公司實現了快速發展之后,同時也很容易陷入盲目擴張的困境。

    為了發展,企業如何才能做好整體的布局?如何才能真正釋放巨大的生態價值?創業二十多年的雷軍有著不一樣的看法。

    自雷軍創立小米以來,就一直在不斷地試錯??偨Y下來,關鍵的有三點:人的管理、服務的水平、專·業程度。具體會如何解讀?一起來看。


    股權激勵咨詢


    01

    人的管理要扁平化

    扁平化管理減少了層級之間相互匯報浪費掉的時間,這才是極致的速度。


    現在很多互聯網公司都在講“996”的上班模式,其實這并不是因為互聯網才出現的工作形態,很長時間都是在粗放經營。一周工作7天,一天恨不得12個小時,但人們從來沒有考慮過把事情做少。


    為了解決問題,小米提倡扁平化管理。小米的組織架構沒有層級,基本上是三級:七個核心創始人、部門leader、員工。而且團隊不會太大,稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構:一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名創始人坐鎮,能一竿子插到底的執行。大家互不干涉,都希望能夠在各自分管的領域給力,一起把這個事情做好。


    除七個創始人有職位,其他人都沒有職位,都是工程師,晉升的獎勵就是漲薪。在小米不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什么團隊利益,一心在事情上。


    這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。除每周一的1小時公司級例會之外很少開會,也沒什么季度總結會、半年總結會。

    而我在小米的定位不是CEO,而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會,每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節,就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。


    02

    服務水平要超預期


    超預期的用戶體驗是吸引并黏住用戶的不二法寶。


    “同仁堂”、“海底撈”、“沃爾瑪”這三家店是小米成功學習的三家公司,同仁堂的品牌要義是真材實料:“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”。


    以攝影舉例,對于很多公司來說,拍攝這樣的工作是可以花錢外包出去做,但是小米希望能夠拍出質量一致的照片。品質提高10%,成本可能要翻十倍。但我認為,光用心、認真還不夠,要舍得投入、做到極致。好的品質是花錢花精力找人,才有機會做出來的。

    “海底撈”之所以受大家歡迎就是因為“超預期的用戶體驗”?;貧w到小米的研發,小米一直在與米粉做朋友,一直在緊跟用戶的需求。比如有很多人買紅米是送給父母用,很多老年人看不清楚屏幕上的字,小米就開發了一個極簡模式,可以讓字號變大。

    我做小米的初衷是為了提高中國制造業的效率。在中國人的潛意識里認為便宜無好貨,價格低是因為質量不過關。貨真價實和超預期的用戶體驗,必然會導致這成本的增加,而要完成“質優價廉”這個目標,除了靠口碑降低營銷成本,需要管理,這也是我們需要向沃爾瑪學習的地方。

    在美國花30美金就能買一件很好的襯衣,而中國沒有一兩千塊就很難買到一件好的襯衣。之所以會出現這個問題,就是因為中國社會效率低下,為了把東西賣出去把過多的錢花在了市場、營銷和渠道上,而成本只能不停的壓縮。

    但在我看來,科技產品不是奢·侈品,怎么能讓科技產品國民價,讓每個人都可以享受到科技的樂趣,這是我想看到的。而為了做好這件事,我想了很多辦法,重要的一點就是要專注,聚焦到產品,把產品做到極致,這也是我為什么說不要盲目擴張自己的業務,做好一個領域的事情就足夠了。
    當然,我知道雖然初衷很好,但在實踐的過程中會一直是個不斷試錯的過程,從一開始我就已經做好了挨罵的準備。


    03

    專·業程度要極致


    少即是多,是一個公司長久發展的戰略。


    小米在2016年第·一季度遇到了一些困難,已經在賣的每一款手機在市場上都是極度缺貨的。我曾說過,如果一個公司的銷量出現波動,但是它的產品嚴重供不應求,而且在市場上還有議價,說明這個公司異常健康。有人認為是我在找借口為小米開脫,實則不然。四五年前剛剛進手機行業的時候,一個手機行業前輩曾告訴我說,做手機行業死過好多波人,只有撐死的,沒有餓死的。


    在手機這個行業里面,庫存決定了手機廠家的生死。如果沒有庫存壓力,一個公司才是真正健康的。小米在過去這些年里面一直維持著非常低的庫存周轉,以至于有時候經常被大家罵“饑餓營銷”。但有時候急劇增長的銷量導致供應跟不上,如果賣不出去,公司就要立馬關門。


    2016年的小米確實在供應鏈出了問題,在小米5發布一段時間后,消費者買不到貨,嚴重的問題就是在于供應鏈,針對小米5首批需求的300萬片驍龍820芯片嚴重缺貨,除此之外,內存缺貨等問題也使小米在第1季僅滿足了30%的市場需求。


    三個月供應鏈極度缺貨的問題已經嚴重影響到了發展,為了解決小米的產能問題,我決定開始親自著手供應鏈業務解決手機供貨問題。但因目前小米涉及的機型和領域越來越廣,在操作供應鏈的時候也要考慮到改變銷售模式,過程還是很艱難的。當然,這也是我一直在說的“少即是多”。


    我創業比較早,創業二十多年之后我覺得小米的策略就應該是“少就是多”。一家公司能不能成長根本的是靠產品品質,但規模一旦擴展到程度,接下來就是戰略問題。兩年前我就深刻意識到了這一點,準備了一兩年,目前我們準備把智能家居類的生態鏈產品歸納成米家這個品牌,日后逐步跟小米脫鉤。我也希望在消費者腦海里形成兩個非常清晰的品牌印象,提到智能家庭品牌就是米家,而當提到科技控就能想到小米。


    公司大了就要擴展版圖,但有時候業務會直接拖垮公司。每天都提醒自己少做一點事情,克制自己的欲望,這樣才是公司發展的長久之道。


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