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  • 股權激勵公司:勝藍股權丨如何通過股權設計,留人又留心?

    2022-04-23  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:77

    股權激勵公司:勝藍股權丨如何通過股權設計,留人又留心?


    古人云:“得人心者得天下”。在企業中也是如此,那么如何留住員工和心,則是很多管理者思考的問題。

    問題一:如何通過股權設計,留人又留心,讓企業成本降低?

    【1】工齡工資拉高固定工資,增加固定人力成本,雖然促進一些人穩定,但穩定不等于有意義的忠誠;

    【2】年薪工資月薪固定、年薪考核,顛倒了薪酬設計的科學規律,只是為了留人到年底而己。年后人心思動離職紛紛。

    【3】送房送車;這是對老人過去貢獻或忠誠的一種獎賞,成本之高令人咋舌,想想應該有成本更低效果的方法。

    【4】干股分紅;這是給經營者的一種獎賞,但始終缺乏高激勵的帶入感,容易衍生過度激勵,而且由于分配不公造成團隊內訌。

    【5】延期兌現;這是一種搭配式的設計,前提是有豐盛的激勵機制。也可能因此降低激勵力度。

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    【6】簽訂死約,或者在簽約前付出了高昂的代價,或者在簽約后只拴住了人而沒留下人家的心。

    【7】贈送股份;凡是免費的,都是不會有好效果的。事實上激勵成本并不低。

    【8】期權期股;員工能不能得到股份、得到多少、以什么價格得到,由自己的價值及貢獻的成果決定。

    【9】股權激勵;一邊留人一邊激勵人,一邊讓員工創造一邊讓員工分享,拿更多的未來激勵團隊做好現在。

    【10】合伙人;員工出錢出力還不占股權,讓員工參與經營分享增量成果,不需要企業從過去利潤中額外拿錢做激勵。而且留下的不是一個人,而是一整個團隊。

    思考:哪種方式有效果?哪種方式留人成本高?哪種方式既能留人又能激勵人?哪種方式有效且成本低?

    總結:

    1、凡是面向過去的,都是一種補償而非高價值的激勵。

    2、凡是面向未來、有目標導向的,都是高價值的。

    3、沒有做股權、合伙人激勵的企業,其留人和激勵人才的成本必定是高的!

    問題二:股權激勵可以起到什么樣的作用呢?

    首先,股東與職業經理人在某些時候立場不同,股權激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;

    其次,可以為職業經理人留下“想象空間”,改變某些職業經理人的行為模式,變短期利益為長期追求,提升其積極性;

    再者,有精神激勵作用,增強職業經理人的歸屬感與認同感。

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    問題三:若股權激勵不當,會產生哪些風險?

    (1)選錯激勵工具:易淪為“錯誤的金手·銬”

    在創業公司里,曾出現過這樣的例子:有的員工自認為干得不錯,但是給了股份之后,員工覺得股份太少,算一算,沒有競爭對手給的錢多,所以就選擇了辭職。因此,股權激勵有想象空間,沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候,股權激勵如果不到位,就等于沒激勵。

    同時需要注意的是,所有的“金手·銬”都是有期限的,過了階段就會失去作用,所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。

    (2)公平公正性缺失:易引發新的矛盾

    有時,股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此,大范圍的股權激勵應采取保密制度。

    與此同時,股權激勵的“儀式感”也很重要,因為這同樣具有精神激勵作用。一位老板,其公司的股權激勵方式可供創業者參考:在公司內部,會定期有類似的股東會議,既有創始人,又有持有股權的骨干,其他人沒有權限參加。參會者仿佛都被貼上了標簽,起到了很強的精神激勵作用。相比之下,有的公司害怕風險,偷偷地給股權,這就起不到精神激勵的作用了。

    (3)沒有約束機制:容易催生懶人

    有些創業公司給了員工股權之后,沒有相應的約束機制和規定,反而催生了一些懶人。因此,選人也要非常謹慎。

    其實公司發展需要一批“定海神針”,要有忠誠度。當公司發展出現問題時,“定海神針”愿意跟公司股東一起努力,共渡難關;相反,有些純粹機會型的人給多了也沒用,在他走了之后,還會帶來一系列的連鎖反應,產生新的麻煩,因此還是要有相應的約束機制。

    (4)激勵不足:易釣小魚,難釣大魚

    這個道理很簡單。對于不太能干的員工來說,激勵屬于額外的驚喜;對于能干的員工而言,激勵不足就等于沒激勵。

    問題四:做了股權激勵,為何沒有達到期望?

    【原因一】做的不是股權激勵,而是股權設計。

    分析:股權設計是如何分配股份和權力;股權激勵是通過分配利益來激勵團隊的狀態與貢獻。

    【原因二】混淆了所有權與經營權的設計概念。

    分析:股權激勵大致可以分為兩種方式:所有權、經營權激勵。事實上,所有權激勵的價值比較低但長度比較好,屬于長效激勵;而經營權激勵的價值比較高,屬于中短期激勵。

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    【原因三】面向過去還是未來、面對存量還是增量。

    分析:面向過去的是福利,面向未來的是激勵。面對存量的是分配,面對增量的是分錢。

    【原因四】員工是否出資、是否對個人貢獻價值負責。

    分析:員工出錢出力的模式才是高價值的設計。

    一般情況下我會認為所有權的激勵更傾向于股權的布局和設計。企業主若想激勵到團隊的狀態與貢獻,優先選擇經營權激勵模式。對于核心人才,也可以構建組合激勵模式。


    問題五:企業在不同發展階段應用不同的激勵工具

    創業初期,企業往往還沒有利潤,無法分紅,這時員工更看重遠期收益,采取實際股權激勵。

    在企業成長期,要根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具,比如對于核心高管給實際股權,對于中層則可以考慮虛擬股權及期權。

    企業的成熟期一般處于上市階段,公司近期收益可觀,也可以考慮實際股權激勵。

    到了高成長之后的衰退期,股權已經沒有吸引力了,應該以現金激勵為主。

    非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果,比如獎勵基金的設定。


    問題六:中小微企業為什么很難實施股權激勵?

    制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙:

    1、坐享其成:員工投錢入股后,躺在股權上不努力怎么辦?

    2、失控風險:股權分散后,決策權受到挑戰和質疑怎么辦?

    3、誠信風險:員工質疑公司的利潤報表,影響到相互的信任,怎么辦?

    4、市場風險:完全公開財務報表存在市場風險,怎么辦?

    5、稅務風險:不用說,你也知道怎么辦。

    不能公開報表、財務數據不完整不準確、存在報稅問題、老板與員工存在信任缺失。另外,企業很賺錢不愿意做股權激勵,企業不賺錢員工不愿意參與股權。這些尖銳而現實的問題,是制約中小微企業在短期內實現股權激勵的障礙!那么,有沒有辦法可以克服困難,實現共創共享共贏?

    問題七:小微企業實施股權激勵的關注點

    小微企業主在設計股權激勵方案的時候,經常出現很多共性問題,而且是經常出現的,在此總結出小微企業主做股權激勵方案時應關注的幾個方面。

    1.避免利潤中心劃分不準確

    在設計股權激勵方案的時候,利潤中心劃分要準確,利潤中心的劃分是前提和基礎,我要劃分好利潤中心,才具備實施股權激勵的前提。在這個過程中,要把握好一個原則,那就是盡量劃小核算單位,這是實施股權激勵的關鍵。連鎖型企業、制造型企業、科技型企業都有自己的利潤中心力,劃分的時候要區別對待,利潤中心劃分太大了,會影響到股權激勵方案的效果。

    2.避免定量不到位

    不要把股權激勵做成績效考核,導致方案效果大打折扣。股權激勵和平時績效考核不一樣,股權激勵重在激勵,要讓員工從震驚到刺激,而且找到當老板的感覺,只有這樣,員工才能把公司的活當成自家的話干,同時,股權激勵也不是獎勵,股權激勵重在激勵那些有上進心的人,讓他們多干,才能多得,而不是多干了,就發紅包。

    3.避免“吃大鍋飯”現象

    股權激勵不是“撒芝麻鹽”,要崗位激勵,重在激勵核心少數人,不是所有人都有的。什么崗位該給?什么人該給?苗子、能臣、功臣怎么給?都要認真分析,帶著一顆平均主義的心去設計股權激勵方案是設計不好的。

    股權激勵重在效率,不能總是站在公平的角度考慮股權激勵,這樣很容易導“吃大鍋飯”,方案的實施效果會受影響。所以,在設計股權激勵力案的時候,定崗定人很重要,這也是企業家在做股權激勵方案時經常犯的一個錯誤。



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