濟南股權激勵：勝藍股權丨（自測）你的企業適合做股權激勵嗎？

濟南股權激勵：勝藍股權丨（自測）你的企業適合做股權激勵嗎？

股權激勵已經成為當下時代的熱點，越來越多的企業聽到、學到或者用到股權激勵，我們看到身邊其他的企業在用，自己也想用，或者我們看到其他的公司在用，互聯網上鋪天蓋地的各種推廣宣傳，讓你覺得自己的公司不做股權激勵都不好意思。

一個公司從成立初期，到發展壯大，就像一個孩子一樣，從幼兒到少年到青年，再到成人。每個公司都必經的一個過程，只是這個過程的長短、快慢不一樣。不可能跳過其中一個環節。而人在每個階段，所需要學習和掌握的東西不一樣，當她還不會走的時候，你就讓她去騎自行車，不但不能有好的成效，反而會給孩子帶來傷害。當她需要展翅高飛的時候，你卻要拉住她的翅膀，就會限制她的發展。

做為一個企業來說，是不是要學習別的企業去做股權激勵，自己適不適合，是要自己先有自我檢測，而不是盲目的跟風，或者說拿別人成功的經驗，往自己身上套。

別人的成功，不是適合你，別人的經驗也不適合你，要選擇適合自己的。

一個企業實施股權激勵的成功的前提滿足以下三點：

1、企業的未來有發展前景，公司所處的行業，或者發展階段，是讓人看得見，或者未來有可成長性的行業，能夠解決更多的社會問題，為社會創造價值。

2、老板真舍得分自己的股權，這里分為真分和假分，有老板是真分，所謂的真分，就是我們是發自內心的愿意讓員成為事業合伙人，大家共同打拼，將來共享收益。假分，就是老板為了讓員工產出更大的價值，通過股權，讓員工更加努力的干活，一旦干出來之后，之前的股權收益，就會覺得給多了，或者感覺這些都不應該該，要么改分配數量，要么分紅不實際發放。如果老板是假分，這樣的企業干脆不要做股權激勵，不但沒有結果，更會傷人傷心。

3、員工對老板和公司的信任，激勵的對象是員工，員工的參與與否，其實與方案本身沒有太直接的關系，根本的原因是老板說話算不算數，企業日常的規章制度對員工的執行有沒有公平、公正和公信力。如果反之，這樣的企業也不適合做股權激勵，沒有公信力的企業和不講誠信的老板，股權激勵本身就是一種幌子，會讓員工覺得老板不可靠，跟你干沒什么前景，股權什么玩意的，還是不如現金來的痛快。

一個企業只要以上這三點能夠肯定，無論你是否處在什么階段，對于實施股權激勵，都不存在很大的問題。只要有一項是否定的，想要做好，就需要在這個過程中去增加公信力，需要老板本人花費一番功夫。

除了以上幾點，一個企業是否合適合采用股權激勵，或者說在實施股權激勵的時候，應當從哪些緯度考慮，這里我總結了幾個關鍵點，

1、企業所處的階段

企業的發展會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期，從階段來說，當企業進入衰退期的時候，再做股權激勵肯定不合適。在初創期，可以選擇愿意跟老板一起創業，同甘共苦的兄弟們來做股權激勵，成長期和成熟期，只要是企業在走上坡路的時候，都是適合的。

2、企業所處的行業

企業所在的行業，如果是逐漸消亡或者不支持，對于行業看不到未來的前景時，企業在推行股權激勵時，很難得到員工的認同。其他大部分的行業，相對是能夠看到未來的發展，關鍵也要看這個行業中，企業自身的在行業在的地位，發展。

3、公司內部的文化

這個點對于企業來說是難判斷的，因為企業的文化是老板的文化，而老板有時候會看不清自己的文化所在，或者說他所看到的文化和外部的文化不一樣的，這時候就不能對文化有正確的理解和認識。不同的文化養育不同的員工心理，他們對很多事情的看法，完全就是文化的這些呈現。

4、員工對股權激勵的認識

企業要讓員工正確認識股權激勵，很多時候老板在提股權激勵的時候，認為這都是在給員工增加收入，員工可以得到好處。但并不見得員工有這樣的想法，可能他們會想，老板是不是近沒錢了，公司是不是沒錢了，要從我們這弄點錢。當兩者的想法不能一致的時候，或者員工對此事認識有偏差，要么需要進行統一思想的培訓，讓員正確看待這個問題，要么就暫停一下，認識不同，終硬推下去的結果，基本沒有結果。

5、公司內部的管理模式

公司內部的管理模式，從我們接觸的客戶來看，基本上可以分為這么幾類

• 一言堂，通常都是老板自己一個人說了算，沒有其他的合伙人，決策。

• 民主式，有兩個或兩個以上的合伙人，大家各司其職，能夠在管理中形成互補和支持。

• 家庭式，老板像父母一樣，以家長式的教育和管理，規則和標準不太明顯，往往靠人為去操控，人情化比較嚴重。

• 制度化，公司內部去人情化，各職能崗位職責明確，內部按流程和制度辦事。

每種管理模式，都有其自身的特點，本身并不影響股權激勵的實施，但需要考慮實施過程中一些細節的關注，比如模式的采用，是否出資，還有不同的管理模式，其背后員工的自我認識和文化屬性是不一樣的，在讓員工了解股權激勵的過程中，更需要關注這些因素，采用適合公司模式的方式，讓員感受到公平、公正和受重視。

股權激勵本身既是長期激勵體系，其實也是選擇對公司忠誠員工的機制，而這個選擇的過程，參與的員工本身會帶著“我是否被重視”的心理，而這個“重視”的過程，是我們老板所需要關注的。

6、同行業做股權激勵的情況

大家越來越明白人才的重要性，招個可用之才非常不容易，人才又希望他能長期與公司共進退，共發展。這也是股權激勵留人的基本目的。這個點是我們所關注企業是否實施股權激勵的核心點，如果同行業都在做股權激勵，而你的公司還保留著原來的方式，你的人才，就會被別人吸引而去。

看過《喬家大院》的人都知道，當年喬致庸在提出給他們家的掌柜和伙計身股的時候，其他商家的人就說“這那是給他們喬家定標準，分明是給我們晉商定標準”，因為你這里給了身股，干的好的人可以拿到分紅，其他沒有給身股的人才，就會跑到你這里來，你就會越干越好。

針對以上六個關鍵點，沒有如何，也并非一概而論，如果從細處講，還會與企業自身很多的點有關聯，但大處也無非以上幾種。如果行業和公司的階段都已經是夕陽或者衰退期，建議給現金更有激勵性，對員工來說也更實在，除此之外，其他的只要是實施時能夠結合企業自身的特點，去進行定制的股權激勵方式，和激勵機制的設計就可以。沒有好不好，可不可以，只有適不適合。

股權激勵本身也是一把雙刃劍，她會把對公司忠誠的人和有想法的人很明顯的篩出來。會讓真正愿意跟著公司，相信老板和公司的人積極參與進來，也會讓那些有自己的想法的人，做自己的選擇。這本身沒有對錯，而在于企業自身要明白這個邏輯，并做好相應的準備。