股權激勵咨詢：勝藍股權丨激勵的 9 個層次，你們公司在第幾層？

股權激勵咨詢：勝藍股權丨激勵的 9 個層次，你們公司在第幾層？

好朋友老沈，前陣子從前東家離職了。

沒想到上周末，他找到了我，憋了很久，然后聊了很多關于他自己在工作中的一些反思和結論。

老沈的職位是HRD，人資干了十年，近兩年，一直忙他們公司的激勵體系。

他說過去的一年里，犯過錯就是讓公司激勵多花了冤枉錢，多交了學費

。他內心蠻愧疚，盡管老板并沒責怪，但他還是覺得，一些事如果提前做到位

人才的激勵，就不用走那么多彎路。

老沈把他看到的、聽到的、吃過的教訓分成了9個層次，拿出來分享。

你可以對號入座，看看你們公司在哪一層？

01#

什么激勵也不做

這個沒啥好說的，有些公司把人才當做成本，根本沒有當做是資源，咱們就不談了。

02#

以罵為主

罵雖然不好聽，但比不做什么要強得多。

我們在機場經?？吹揭恍┧^的“大師”，他們基本就信奉大棒的作用。做不好、做不到就應該立即罵，罵完了就吸取教訓了。

03#

上綱上線地說教

當明白激勵需要曉之以理的時候，這本身就是一種進步。

只不過人人都不愛說教，這就好像領導在上面熱情激昂地說了兩個小時，可能當天你能熱情澎湃地工作一天，第二天就拋到腦后了。

04#

以贊為主

贊揚本身是很好的正向激勵，不過國內很多企業空頭的贊譽太多了，所以效果不明顯。而且贊揚這件事又非?？简炃樯?，這種激勵方式如果拿捏不準很可能會讓人覺得像是一種諷刺。

阿里西溪園區傍晚雕塑

05#

工資+獎金模式

有不少公司是這樣做的：

他公司員工的薪酬和獎金配比大概是7:3，基本工資70%，獎金30%。但是，獎金的那30%其實是基本工資的那部分，只不過額外拿出來做獎金。

在這個模式下，做的好30%變成40%、50%，做的差30%變成20%、10%

這么做一開始會有一點效果，但是時間一久就會發現，給員工再多的錢，他們可能都會認為是應得的，但你從員袋里只要往外掏1元錢，他們就會覺會反問你：憑什么？

06#

工資以外

設立獎金

當你吸取了教訓，在工資以外，設立了獎金，比方說，有1000元。

意思就是完成任務目標之后，就能獲得1000元獎金，運行一年后，你往往會發現，一般有兩種結果：

1、這1000元，已經不是獎金，而變成了工資的一部分；

2、這1000元，成為遙不可及的目標，誰都拿不到；

心理學家弗魯姆認為：對重賞的“渴望度”并不構成激勵。這個“渴望度”，乘以拿到重賞的“可能性”，才真正構成激勵。哪怕把1億人民幣掛月亮上，你再“渴望”，也知道拿到這1個億的“可能性”幾乎為零，所以不會動心，激勵自然沒有效果。

07#

及時反饋

立等可取

比起一年激勵一次，如果你的激勵能做到及時反饋，立等可取的話，那就會產生很好的效果。設定階段性的目標，只要目標達成了，立刻給獎金。從目標達成到獎金到賬不超過24小時。

為什么大家都沉迷游戲，因為游戲有非常好的及時反饋的激勵機制，如果內部激勵能做到時時看見，并且還做得非常有儀式感，那么激勵效果會大為改善。

08#

設立積分

用積分驅動

真正有效的「懲罰機制」很難短期建立，但是可以考慮建立「積分機制」，比如給員工升職加薪或者培訓機會等，得攢足夠的「積分」。完成項目或者創新越多，完獲得的積分就多，反之獲得的積分少甚至是扣分。

就像足球聯賽一樣，每個周期都可以看到球隊的積分情況，球員的數據表現，所有內容一目了然。

這樣直接換算成分數的計算方式，一方面有直接導向作用，另一方面也可以促進內部良性競爭。

阿里西溪園區傍晚辦公樓

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09#

巧用股權激勵

華為就是巧用股權中的佼佼者。

華為員工持股享有分紅權和股份增值權。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。

在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。華為員工股分紅收益較高， 2010 年，華為內部每股分紅 2.98 元，收益率超過50% （歷年峰值） , 2013 年，分紅為每股1.47元；2014 年每股分紅1.9元。

員工獲得了更高的回報，公司獲得了忠誠且拼命的員工。

當然，以上說了9個層次，并不代表激勵的全部，只不過，前人的教訓告訴我們，如果不好好做激勵，在管理上，你將會付出你看不到的巨大代價。