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  • 股權激勵落地:勝藍股權丨從組織激勵到自我激勵——海爾“三環四階”對賭激勵系統

    2022-05-12  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:14

    在企業發展過程中,如何激勵和員工積極性始終是個難題。激勵不夠,員工的積極性難以調動;激勵充足,組織一樣面臨許多問題,包括激勵的有效性、持續性和方向性等問題。


    上述問題從根本上說是傳統激勵思維的弊端導致的。傳統激勵本質上還是一種雇主和雇員的思維,雇傭關系程度上使得激勵內容成為雇傭雙方的博弈焦點,組織為了完成目標就得“討好”員工,在這種思路下,激勵變成了“賄賂”和“交易”。久而久之,員工就把獎勵當做了理所應當的事。


    因此,由組織激勵變為員工自我激勵,從而使組織期望的激勵目標與員工期待的激勵的目標相契合就非常重要。此外,從組織激勵系統完善性來看,建立科學的績效評價機制、清晰直接的價值創造和回報機制、持續的目標牽引機制,也是非常重要的內容。


    01

    海爾“三環四階”對賭激勵系統


    海爾三十多年的變革實踐,通過不斷地組織平臺化建設和小微生態圈建設,初步形成了基于雙價值循環人力資本增值管理模式,構建了“貫通三環,四階聯動”對賭激勵系統,簡稱“三環四階”對賭激勵系統。


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    圖 “三環四階”對賭激勵機制


    對賭本來是指投資方與融資方在達成協議時,雙方對于未來不確定情況的一種約定。海爾用這個概念來設計企業與人的對賭共享機制。


    “三環四階”對賭激勵系統。“三環”是指激勵層次貫通了“生存權利”、“利益分享”、“事業成就”從低層次需求到高層次需求的全過程。


    “四階”是指從小微搶單進入階段開始,到持續快速迭代階段、引爆目標階段,實現的目標階段,全過程覆蓋,建立了有差異的薪酬水平等級。目標的實現和薪酬水平直接對應,是平臺、小微和創客不同主體之間在開始價值創造前,根據預期貢獻對賭確定的。


    對賭激勵以小微為基本單元,通過建立對賭契約,承諾目標價值及分享空間。在達成對賭目標后,小微按約定分享對賭價值,并可在小微內自主分配到小微成員。


    當按照預單和預案的目標,實現價值創造拐點的時候,小微成員可以分享不同拐點的薪酬。


    當價值創造引爆了用戶需求,在行業中發展勢頭迅猛,實現價值創造的超額利潤水平時,小微成員可以進行超值利潤分享,并且可以進行投資擁有小微的虛擬股份,成為該項事業的主人。


    當小微價值創造實現行業的,并吸引到外部資本風險投資時,海爾可以根據對小微的貢獻,為小微成員配股,小微可以脫離海爾,成為獨立公司并實現上市。


    貫通“三環四階對賭激勵系統”的有三個理念:


    1.樹立“掙工資”理念。


    海爾強調的不是企業“發工資”而是市場“掙工資”的理念,改變了員工被動地聽從組織安排,服從領導安排,打破了組織內部與市場的絕緣狀態。


    所有員工面向市場,積極尋找自身價值釋放的空間,為用戶創造價值,價值創造的越多,報酬越高。海爾人形容為“放養”,只有“放養”才有生命力和活力。


    2.建立利益共同體。


    任何一個公司的發展都離不開各利益相關者的投入或參與,企業追求的是利益相關者的整體利益,而不僅僅是組織主體的利益。


    海爾與小微的對賭,在不同的節點設定了超利潤分享的利潤率,比如小微的預期利潤為1000萬,超過預期利潤的0-200萬,小微享受的超利潤分享可能會是30%;超過200-500萬,超利潤分享可能會設定40%;500萬-1000萬可能會設置為50%。


    按照薪酬收入與價值創造的非線性聯系,從而激勵小微不斷創造更高的價值。


    3.讓員工經營屬于自己的事業。


    海爾的管理層一直在思考著這樣的問題:只有讓員工經營真正屬于自己的事業,才能化的個人活力。實施以“小微”為基本運作單元的平臺型組織,企業與員工不再是勞動雇傭關系,而成為市場化的資源對賭關系。


    從意義上講,海爾對小微的對賭使得小微能夠把工作當成自己的事業來做,也就是所謂的“自己的店當然自己上心”。


    與傳統的激勵方法相比,“三環四階”對價值創造的不同階段采取了有差別的激勵方式組合,增加激勵性;激勵反映出的是創造的價值水平,強調信息對稱,即時激勵和認同;強調激勵結果是自己價值創造的回報,體現的是公平性。整個對賭不同環節和階段的目標由被激勵者自行設定,根據結果確定方案。


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    02

    海爾對賭激勵流程


    目前海爾的研發、制造、工藝、銷售等生產運作流程中的小微都變成了小微生態圈中的一個個節點,節點間完全市場化結算。所有小微同步面對用戶需求,用戶資源共享,信息共享,都要通過交互用戶需求,找到一個針對用戶需求的成熟解決方案。


    小微生態圈實現的是同一目標,同一薪源下的共創共享。小微在運營實踐中不都是真正的注冊公司,但是所有的運營流程包括組織布局、損益核算、財務核算都是獨立的運作模式。


    在核算損益的時候,每個小微并不融合在所在平臺之中,而是在財務方面擁有一個獨立的損益表,包括直接收入項、用戶圈的邊際收入項、支出項,以及終的結余,都是獨立核算。


    小微生態圈各價值創造主體的共贏過程是,用戶小微超利來自于實現用戶超目標利潤的增值分享,其他價值創造環節小微的超利來源于與用戶小微同一目標的超利分享解構到節點的價值貢獻。


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    以免清洗洗衣機小微為例。


    明確用戶價值。


    首先是明確用戶價值。從發現用戶痛點開始,到逐漸找到用戶關注的價值生態圈;從細分用戶群體到擴展更大范圍的用戶圈;從找到價值實現形式,到明確未來可能的發展目標;從找到價值創造的科技創新形式,到明確未來的迭代路徑。


    2013年,全自動洗衣機員工孫傳濱在收集用戶意見時,在“天健社區”上看到網友抱怨洗衣機內筒骯臟得慘不忍睹的帖子,經過收集,他發現還有1960萬的用戶對此有不同程度的意見和改善要求。


    用戶痛點擺在那兒,如何解決這一課題?海爾洗衣機的HR接口人仲娜看到了孫傳濱的創業想法后,她通過全員交互搶單,搭建了一個為關注洗滌健康用戶群提供解決方案的全流程小微團隊。


    這個小微團隊獨立核算、自負盈虧,并且價值到人,明確了每個人的單。在這一機制驅動下,免清洗小微團隊發起了一個“臟桶解決方案”的交互,這個過程,吸引了990多萬的用戶參與、15萬人的交互,眾多研究機構和資源供應商參與,形成了846個創意方案。


    通過交互國內外專家、研發資源一起把方案轉化為產品,并由網絡用戶和線下用戶體驗,選出了產品方案,終成功確定了“智慧球”研發方向,也就是“免清洗”洗衣機。


    同一目標。


    用戶小微按用戶的需求明確有價值的單,與平臺主簽訂實現價值單的對賭契約。一般對賭契約包括四個階段:

    接入階段,時間間隔短,一般應在3個月內實現掙出生活費,并明確解約條件;

    持續迭代階段,明確迭代目標和實踐,拐點達成,明確分享比例;

    引爆階段,明確價值數量,演進節點,小微跟投比例;

    目標階段,確終成果價值,小微配股數額。



    免清洗小微還確定了不同階段的具體目標、完成時間,以及實現目標所帶來的產品銷量、收入和利潤。并在此同一目標下,分解單的實現節點,開放發布不同節點單的搶單項目。


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    對賭搶單。


    設計、供應商模塊、生產、銷售等各節點小微依據項目背景、用戶需求的功能、性能、外觀及目標成本和交貨期等提出搶單競爭力方案。用戶小微終從目標競爭力等綜合維度選擇競爭力方案,擇優錄用,簽訂對賭契約。


    各小微在獨立核算、自負盈虧的基礎上,與用戶小微目標節點簽訂對賭契約,貢獻價值采取市場化結算,通過用戶評價,形成小微倍速、引爆、的自驅力。


    在HR用戶付薪機制驅動及全流程的并聯協同下,免清洗的2014年目標由3萬臺變成了20萬臺,每個節點都簽訂對賭契約。2014年在達成目標的同時,全員持續的交互用戶,全流程又制定2015年挑戰200萬臺的大目標進行對賭,并計劃通過個性化定制粘住用戶資源,快速實現產品的持續迭代升級和匯聚用戶流量。


    例如,免清洗小微的虛實營銷節點實現了建碼、獲單、出樣的同步,首先在天貓上進行,十萬人搶預約體驗,限量3000臺預售一空,緊接著線下每個城市的引爆,上海三天內實現1002臺的引爆,員三天的工資超過原來三個月,成都、長沙等一個又一個的引爆,迅速實現市場由20%到50%的份額,2個型號拉動3000元行業銷量占比有5.2%到8.8%,免清洗單品類行業份額7.3%,超過諸多一線家電品牌。


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    第四步,同一薪源。


    小微生態圈全流程同一目標,各節點小微承諾在完成競爭力目標的前提下超出部分進行分享,分享按照不同拐點目標的價值采取不同的比例,分享比例逐級提高。各小微獨立核算損益賬戶,在賬戶內自行分配薪酬。各小微不能完成價值增值的目標的,超出期限自動解約,退出生態圈。


    隨著用戶訂單的迅速高漲,生產產能也是快速提升,免清洗小微與生產A線簽訂對賭承包合同,免清洗洗衣機日產能由200臺/天,3個月內提升至3000臺/天。銷售小微的市場銷量也由3000臺迅速提升至5萬臺,到12月份超額完成年度20萬臺訂單、20萬臺產量的對賭目標。


    免清洗小微根據對賭目標完成情況,也進行了從10%到20%比例不等的超額利潤分享。小微生態圈內各小微也全流程根據價值貢獻進行相應分享。


    第五步,小微賬戶內自主分配。


    小微生態圈內按照對賭關系,各節點小微的損益收入是用戶小微的費用成本支出。小微都擁有獨立的損益賬戶,并按照收入和成本支出確定盈利。小微的損益承接到小微成員,根據小微賬戶情況,多掙多發,少掙少發,不掙不發,沒有保底。


    每個小微要根據單的預設節點,在開展價值創造之前,與小微成員對賭預設出不同拐點的價值分享數額。有競爭力的目標對賭的是有競爭力的薪酬分享標準,實際創造的價值越大,掙出的可供分享的薪酬資源就越大。


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    03

    海爾對賭激勵系統的四個機制


    1.基于預“單”預“酬”的自主激勵機制


    海爾的對賭激勵系統實現了由組織激勵向員工自我激勵的轉變,其重要內容就是按單預算和按單預酬。


    按單預算是以小微的競爭力目標為核心預算人工成本效率,并根據小微實際創造的價值配置人力資源,通過事前算贏、事中顯示、事后兌現三個前后銜接、流程閉環的活動。


    事前表現確定下來的人工成本效率作為對賭目標,由小微按人工成本效率自掙成本資源,自主分配。事中顯示是小微價值創造過程中應掙人工成本與實掙人工成本差距及對小微影響的動態顯示,根據顯示結果小微采取相應措施。


    事后兌現則是小微在實掙人工成本資源范圍內,根據預算和實際差距自主決定如何分配使用。按單預酬機制,則是小微在對源空間內,基于年度單的目標競爭力,確定薪酬的項目和薪酬的競爭力,使承擔高目標的員工,獲得高競爭力的薪酬,實現高單高酬,單酬聯動。


    2.基于二維點陣價值創造評價機制


    二維點陣工具是一個價值創造預贏的管理工具,也是一個衡量單的完成情況的工具。每個小微和小微成員都要根據單的情況提前預出實現單的過程拐點、時間、和實現路徑。


    拐點體現的價值的增值,表現為產品、收入和利潤增長情況;實現路徑則是保證拐點出現的重要措施,包括與用戶的交互情況,產品的迭代情況,以及小微生態圈的資源優化情況等;而明確的時間管理則保證單的順利完成。


    通過二維點陣的運用,海爾實現了價值創造、價值評價和價值分配在整個價值鏈上的貫通。


    3.用戶付薪機制


    用戶付薪機制改變了傳統組織付薪模式使員工與市場絕緣的狀態,讓每一名員工都能建立個人價值創造與終價值需求直接的關系,也就是每名員工都要有個人的單(價值創造)的具體承諾,都要找到自身為終端用戶創造的價值。


    在實現途徑上,一方面是生產運營全流程并聯,另一方面是各小微都要和用戶小微進行對賭結算,所有結算資金的來源都是用戶小微。所有小微采取獨立賬戶、損益獨立核算,內部分配自掙自花的模式。


    以設計小微為例,設計小微為用戶小微開發之后,由用戶小微進行結算。而產品的銷售業績關系到用戶小微的盈利能力和設計節點的盈利。設計小微的全部收入來源于用戶小微的支出項,而如果設計小微無法按約定及時提交節點方案產品則其自身也無法實現盈利。


    4.持續性的目標牽引機制


    期望理論認為,個體以某種特定方式采取活動的強度,取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度,以及這種結果對個體的吸引力。


    “三環四階”對賭激勵系統設置了持續的目標牽引機制,不僅發揮了正向的牽引作用,同樣還有約束和淘汰作用。員工參與價值創造伊始,從基本的掙生活費到拐點薪酬、超利分享,再到股權,形成了基于需求層次提升的動態激勵,激發員工的積極性和主人翁意識,從而驅動小微的持續發展,實現組織與員工共贏。


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